Leadershipul înseamnă limbaj: Puterea ascunsă a ceea ce spui – și a ceea ce nu spui

Leadershipul înseamnă limbaj: Puterea ascunsă a ceea ce spui – și a ceea ce nu spui / Leadership Is Language: The Hidden Power of What You Say and What You Don't de David Marquet te va convinge că leadershipul înseamnă limbaj și îți prezintă șase noi scheme de leadership, cu ajutorul cărora vei dobândi o nouă abordare a leadershipului. Vei înțelege astfel că organizațiile trebuie să devină conștiente de faptul că limbajul ne influențează comportamentul și că liderii trebuie să adopte un nou limbaj care să ne facă pe toți să ne simțim mai în siguranță și să lucrăm mai eficient. Aplicând noul manual de leadership, organizația ta va deveni una în care oamenii vor vorbi când vor identifica probleme și vor contribui activ la identificarea și aplicarea soluțiilor.

David Marquet este absolvent al Academiei Navale Americane și fostul comandor al submarinului Santa Fe, pe care l-a transformat din unul dintre cele mai slabe din toată marina americană în unul dintre cele mai performante datorită noului model de leadership pe care el însuși l-a descoperit și pe care îl descrie pe larg în bestsellerul său intitulat „Redresează nava!” apărut la Editura ACT și Politon. Mesajul pe care David Marquet vrea să îl transmită liderilor din întreaga lume este acela că, în cele mai eficiente organizații există lideri la toate nivelurile. Astfel, responsabilitatea se împarte între toți membrii organizației, și fiecare membru al companiei este motivat să ia inițiativa, să acționeze cu pasiune și înflăcărare și să dea tot ce-i mai bun din el în folosul organizației. Deviza lui de altfel este: „oferă control, creează lideri”. 

Ce se află la originea marilor dezastre? De ce se întâmplă tragedii maritime și aviatice? De ce apar situații penibile precum cea de la Gala Premiilor Oscar din 2017 când s-a anunțat greșit câștigătorul premiului pentru Cel mai bun film al anului? De ce eșuăm în relația cu copiii noștri? De ce s-a prăbușit naveta spațială Challenger după doar 74 de secunde de zbor?  De ce se prăbușesc marile companii? 

David Marquet este de părere că există un singur răspuns pentru toate situațiile enumerate mai sus, ca și pentru multe altele: comunicarea defectuoasă. Așadar, dacă ești lider și îți dorești să comunici mai bine în cadrul organizației tale, un prim pas în acest sens poate fi chiar lectura cărții de față. Studiile de caz foarte atent alese, instrumentele practice ușor de aplicat și expertiza liderului care îți vorbește -  David Marquet –, toate la un loc, recomandă această carte ca fiind o resursă de încredere în acest sens.

 Cartea este împărțită în 11 capitole după cum urmează:

Capitolul 1: Dispariția navei El Faro

David Marquet își începe demersul de a ne convinge că, până la urmă, reușita oricărui proiect depinde de calitatea comunicării între membrii echipei, cu un exemplu cât se poate de concludent. Este vorba despre povestea navei El Faro care s-a scufundat în oceanul Atlantic în urma unui uragan.

Acest exemplu este relevant pentru orice echipă care lucrează la un proiect important. Motivul pentru care David Marquet îl folosește în această carte este faptul că există înregistrări ale cuvintelor rostite și ale acțiunilor întreprinse de căpitan și de echipaj în timp ce s-au confruntat cu furtuna. Astfel, avem o privire de neegalat asupra limbajului pe care o echipă l-a folosit în viața reală atunci când s-a confruntat cu decizii pe viață și pe moarte, și mai ales, putem vedea cât de mare este prețul plătit în situațiile în care comunicarea unui lider este deficitară.

David Marquet este absolvent al Academiei Navale Americane și, fostul comandor al submarinului Santa Fe, pe care l-a transformat din unul dintre cele mai slabe din toată marina americană în unul dintre cele mai performante. Unul dintre motivele pentru care Marquet a reușit această performanță este faptul că a știut să coordoneze echipajul avut în subordine și a comunicat eficient cu acesta.

Încercând să găsească un răspuns la întrebarea: „De ce s-a scufundat o navă atât de mare și de modernă ca El Faro?”, David Marquet a ajuns la concluzia că gândirea învechită a comandantului navei și comunicarea deficitară au fost motivele care au contribuit definitoriu la această tragedie.

Prin urmare, în această secțiune a cărții vom afla ce este coeficientul de limbaj și cum ne poate ajuta el să obținem rezultatele pe care ni le dorim.

Capitolul 2: Noul manual

În cazul tragediei de pe El Faro, comandantul a decis (munca albastră) care va fi planul de acțiune, iar echipajul a executat (munca roșie), iar această manieră de acțiune a condus direct spre dezastru.

Ne familiarizăm așadar aici cu cele două tipuri de munci pe care fiecare dintre noi le practicăm în fiecare zi: munca albastră – luarea de decizii - și munca roșie – executarea deciziilor - și aflăm de ce separarea strictă a celor două tipuri de muncă nu este cea mai inspirată, convingându-ne totodată că integrarea celor două tipuri de muncă conduce întotdeauna la cele mai bune rezultate.

Tot în acest scop, David Marquet ne propune în continuare câteva soluții pentru a obține rezultate mai bune în orice acțiune pe care o întreprindem. Iată doar câteva dintre acestea: 

• Permite-i fiecărui membru să își spună părerea înainte de a fi influențat de grup și, cel mai important, de șef. Gândirea are de câștigat de pe urma acceptării variabilității.

• Practică „certificare de către echipă”: Ce gândesc oamenii? Cât de pregătiți suntem? Prin ce diferă punctul tău de vedere? Cu ajutorul unor astfel de întrebări, membrii unei echipe pot ajunge cu ușurință la alegerea celei mai bune modalități de acțiune.

• Găsește un echilibru între munca roșie și cea albastră.

• Nu lăsa creierul să te împiedice să iei cea mai bună decizie;

• Abordează mentalitatea potrivită pentru munca pe care o faci;

A venit momentul așadar să ne familiarizăm cu cele șase noi scheme de leadership pe care ni le propune David Marquet în această carte:

• SĂ CONTROLEZI CEASUL, nu să te lași presat de timp; 

• SĂ COLABOREZI, nu să constrângi;

• SĂ TE DEDICI, nu să te conformezi;

• SĂ FINALIZEZI, nu să continui;

• SĂ ÎMBUNĂTĂȚEȘTI, nu să demonstrezi;

• SĂ TE CONECTEZI, nu să te conformezi.

Capitolul 3. IEȘIREA DIN MUNCA ROȘIE: CONTROLUL CEASULUI

„Controlarea ceasului este momentul în care ne oprim din munca roșie și trecem la munca albastră. Epoca industrială ne-a programat să ne supunem ceasului, fapt ce tinde să ne țină în modul de muncă roșie, simțind stresul provocat de presiunea timpului. 

Controlarea ceasului se referă la importanța pauzei; puterea capacității noastre de a controla ceasul, în loc să ne supunem acestuia; de a fi atenți și calculați în acțiunile noastre; și de a ne lărgi orizontul.”

În această secțiune a cărții autorul te invită să te întorci în timp, în anul 2017, și să participi la Gala Premiilor Oscar prezentată de Warren Beatty și Faye Dunaway. Atunci, s-a anunțat greșit Premiul Oscar pentru Cel mai bun film. După ce vei înțelege care a fost mecanismul care a condus la producerea acestei erori foarte grave, autorul îți va arăta patru modalități valoroase de a controla ceasul:

1. În loc să previi apariția unei pauze, fă în așa fel încât să poată fi luată. 

2. În loc să speri că echipa va ști ce să spună, dă pauzei un nume.

3. În loc să insiști cu munca roșie, anunță o pauză. 

4. În loc să te bazezi pe faptul că cineva va semnala o pauză, planific-o din timp.

Aceste modalități te vor ajuta, în calitate de lider, să creezi în cadrul organizației tale o cultură care să accepte și să încurajeze pauzele și să oferi echipei tale un mecanism pentru a cere o pauză. Studiile de caz din această secțiune te vor convinge de faptul că pauzele acordate la timp înseamnă nu numai rezultate mai bune pentru organizație, dar și angajați mai fericiți.

Capitolul 4. MUNCA ALBASTRĂ: COLABORAREA

Ca lider este bine să înveți să colaborezi cu subalternii tăi, pornind de la premisa că există un motiv pentru care aceștia au fost selectați să se alăture organizației pe care o conduci. Pentru a colabora cu ei trebuie să îți lărgești orizontul, să accepți variabilitatea și să scoți la iveală cunoștințele, gândurile și ideile colective ale grupului. Și la fel de important este să vorbești ultimul, nu pentru a dovedi că ești liderul, ci pentru că, vorbind ultimul, le permiți celorlalți să își exprime opiniile fără să fie influențați.

Iată patru moduri de a urma schema de COLABORARE:

1. Mai întâi votați, apoi discutați. 

2. Fii curios, nu constrângător. 

3. Încurajează disensiunile în loc să tinzi spre consens. 

4. Dă informații, nu instrucțiuni.

Tot aici vei învăța ce tipuri de întrebări sunt cele mai eficiente atunci când vine vorba despre colaborare.

Cele șapte moduri prin care poți pune întrebări mai bune îți vor fi și ele de un real folos pentru a deveni un lider mai bun. Iată care sunt acestea:

1. În loc să pui întrebări în rafală, încearcă să pui una singură. 

2. În loc să creezi un moment de predare, încearcă să creezi un moment de învățare. 

3. În loc de o întrebare murdară, încearcă să pui o întrebare curată. 

4. În loc de o întrebare binară, începe întrebarea cu „ce” sau „cum”. 

5. În loc de o întrebare de tipul „de ce”, încearcă: „spune-mi mai multe”.

6. În loc de întrebări de autoafirmare, încearcă întrebări de autoeducare. 

7. În loc să treci direct la viitor, începe cu prezentul, trecutul, și apoi viitorul.

Capitolul 5. SĂ LĂSĂM ÎN URMĂ MUNCA ALBASTRĂ: ANGAJAMENTUL

„Angajamentul vine din interior, în timp ce conformarea este forțată de o sursă externă. Angajamentul este mai puternic, pentru că este un factor motivațional intrinsec. Angajamentul invită la participare deplină, la implicare și la un efort discreționar. Conformarea invită la a face numai cât este suficient pentru a te descurca, pentru a trece peste sau pentru a face ceea ce trebuie făcut.”

Acesta este motivul pentru care în acest capitol vei învăța trei modalități pentru a trece de la a te conforma la angajament:

1. Angajează-te să înveți, nu (doar) să faci. 

2. Angajează-te în acțiuni, nu în convingeri. 

3. Împarte munca în bucăți mici și fă tot ce ai de făcut.

Capitolul 6. SFÂRȘITUL MUNCII ROȘII: FINALIZAREA

„Finalizarea înseamnă un sentiment de progres și de realizare. Progresul alimentează progresul. Schema de FINALIZARE ne permite, de asemenea, să ne testăm ipotezele și deciziile pe care le-am luat până acum.

Atunci când sărbătorim, trebuie să fim atenți să nu manipulăm sau să facem din laudă scopul sărbătoririi. Sentimentul de realizare ar trebui să provină din finalizarea sarcinii în sine.”

Finalizarea marchează sfârșitul unei perioade de muncă roșie. Să urmezi schema de FINALIZARE înseamnă să te gândești la muncă în termenii unor etape mai mici de muncă de producție (muncă roșie) și la intervale frecvente de reflecție, colaborare, îmbunătățire și stabilire a ipotezelor (muncă albastră). Ca în exemplele de mai jos:

• Am terminat de adunat date privind acest experiment. Acum le analizăm.

• Am terminat cu acea operațiune. Acum reflectăm asupra modului în care ne-am descurcat. 

• Am terminat cu acel ciclu de fabricație. Acum îl îmbunătățim. 

Cele patru modalități eficiente cu ajutorul cărora poți trece de la continuare la finalizare:

1. Împarte munca în unele etape mai scurte și altele mai lungi.

2. Sărbătorește cu cineva, nu pentru cineva.

3. Concentrează-te pe comportament, nu pe caracteristici. 

4. Concentrează-te pe călătorie, nu pe destinație.

Capitolul 7. ÎNCHEIEREA CICLULUI: ÎMBUNĂTĂȚIREA

„Îmbunătățirea se referă la a reflecta asupra a ceea ce am făcut și la a face ceva mai bine. 

Îmbunătățirea are loc prin colaborare. Rezultatul schemei de ÎMBUNĂTĂȚIRE este următoarea ipoteză de testat. Îmbunătățirea ne pregătește să ne asumăm angajamente și să ne implicăm din nou în munca roșie.”

Dacă nu avem control asupra capacității noastre de a îmbunătăți lucrurile, atunci învățăm că orice efort este inutil și reprezintă o pierdere de timp. Ba chiar ne împotrivim și încurajărilor de a aduce îmbunătățiri atunci când simțim că nu avem control, pentru că știm că sunt doar vorbe în vânt. 

Dar cum îi putem face pe oameni să se „dezvețe” de neputință?

Autorul ne propune aici în acest sens patru modalități de a-i ajuta pe oameni să devină mai buni. Ei vor reuși acest lucru concentrându-se:

1. Pe viitor, nu pe trecut. 

2. Spre exterior, nu spre interior. 

3. Pe proces, nu pe persoană. 

4. Pe atingerea excelenței, nu pe evitarea erorilor.

Capitolul 8. SCHEMA DE ABILITARE: CONECTAREA

„Conectarea ne face să spunem fără probleme ceea ce vedem și gândim, chiar dacă nimeni altcineva nu vede sau nu gândește la fel ca noi, chiar dacă nu suntem siguri în proporție de 99% că avem dreptate. Conectarea creează condiții culturale care încurajează diversitatea de gândire și variabilitatea opiniilor. Conectarea este ceea ce ne permite să trecem de la paralizie la acțiune. Conectarea este cheia pentru o muncă albastră eficientă, pentru decizii eficiente – dar este și ceea ce ne face să trecem de la gândire la acțiune, așadar, ne susține abilitatea de a face lucrurile când ne apucăm de munca roșie.”

Conceptul-cheie pentru conectare este panta de putere. Panta de putere reprezintă modul în care percepem ierarhia în relațiile umane. O pantă de putere abruptă înseamnă că șeful pare mult mai important decât tine. Este de dorit o pantă de putere lină. Dacă este abruptă, angajaților le va fi greu să spună ceea ce gândesc.

În această secțiune suntem invitați să medităm la unul dintre cele mai grave dezastre ecologice din istorie, și anume, cel petrecut pe platforma Deepwater Horizon, când, 5 milioane de barili de petrol s-au scurs în Golful Mexic. Ce a condus la acest dezastru? Unde s-a greșit? Cine a greșit? Vei afla din acest capitol din care vei afla de asemenea ce este schema de conectare și cum ne poate ajuta ea să devenim mai buni, pentru că, conectarea înseamnă până la urmă să îți pese. Patru modalități prin care poți face asta, sunt:

1. Aplatizează panta de putere. 

2. Recunoaște că nu știi.

3. Fii vulnerabil. 

4. Ai încredere de la început.

De ce ai face toate astea? Pentru că atunci când simt că ai încredere în ei, angajații vor munci mai mult, vor rămâne mai mult timp și vor da dovadă de mai multă disponibilitate.

Capitolul 9. APLICAREA PRINCIPIILOR DE MUNCĂ ROȘIE - MUNCĂ ALBASTRĂ LA LOCUL DE MUNCĂ

„Zi de zi avem de-a face cu două tipuri de muncă: munca roșie - munca de producție efectivă care are de câștigat din reducerea variabilității și dintr-o mentalitate de demonstrare, și munca albastră – care cuprinde procesele de gândire, de reflecție și de colaborare și care are numai de câștigat din acceptarea variabilității și dintr-o mentalitate de îmbunătățire. În cadrul acestor două moduri, există șase scheme de leadership: 

Începe cu munca roșie...

Fă tranziția de la munca roșie la cea albastră: 

CONTROLÂND CEASUL, nu supunându-i-te. 

FINALIZÂND, nu continuând. 

Când te dedici muncii albastre...

COLABOREAZĂ, nu constrânge, cu scopul de a: 

ÎMBUNĂTĂȚI, nu de a demonstra.

Fă tranziția de la munca albastră înapoi la munca roșie cu: 

ANGAJAMENT, nu supunere.

Și folosește schema de abilitare: 

CONECTARE, nu conformare.”

Cu alte cuvinte, în acest capitol vei învăța să obții:

• O colaborare mai eficientă cu angajații tăi;

• Angajament, nu conformare de la subalterni;

• Conectare cu angajații tăi;

• Un mai bun control al situațiilor în care vei fi pus;

Capitolul 10: SISTEMUL DE OPERARE ROȘU-ALBASTRU

„Oscilația ritmică între munca roșie și munca albastră poate fi aplicată la nivel strategic, operațional și tactic. Ea se aplică atât echipelor, cât și indivizilor. Poate fi aplicată în viața noastră. Rezultatul ritmului muncă roșie-muncă albastră este învățarea – învățarea la locul de muncă, acasă și în viață.”

Lumea se schimbă fundamental de la o generație la alta. Modul în care am crescut noi, în ritmul muncă albastră – muncă roșie, sau, mai exact, educație de la 5 ani până la 21, după care muncă efectivă până la pensionare, nu mai funcționează astăzi. 

Dacă modelul nostru de viață a fost să începem cu munca albastră (cognitivă, reflexivă, de învățare, de îmbunătățire), apoi să trecem la munca roșie (fizică, activă, de acțiune, de dovedire), generațiile de astăzi vor trebui să îmbrățișeze un cu totul alt model. Și anume, ritmul albastru-roșu-albastru, pentru că formula „învață o dată, apoi lucrează până la pensie” nu va mai funcționa. 

Capitolul 11: SALVAREA NAVEI EL FARO

Acest ultim capitol reia povestea navei El Faro prezentată în primul capitol, păstrând toate datele, cu excepția limbajului folosit. Vom vedea astfel, cum, soarta acestei nave și mai a ales a echipajului care s-a aflat la bordul ei ar fi putut fi schimbată fundamental doar prin îmbrățișarea altui tip de gândire și a unui limbaj diferit.

Te invit să parcurgi această carte în întregime și să îți schimbi complet mentalitatea cu privire la leadership!