Strategii bune, strategii rele: Care este diferența și de ce contează/ Good Strategy Bad Strategy: The Difference and Why It Matters de Richard P. Rumelt este audiobookul care te va ajuta să înțelegi diferențele uriașe dintre strategiile bune în afaceri și cele rele și te va ghida în vederea elaborării unor strategii câștigătoare în organizația ta. Autorul îți va prezenta în acest sens structura și elementele fundamentale ale unei strategii bune, principalele surse ale puterii utilizate pentru elaborarea unor strategii bune și o sumedenie de exemple foarte relevante care te vor ajuta să înțelegi pe deplin conceptele explicate în carte.
Asta deoarece dezvoltarea și implementarea unei strategii este principala sarcină a unui lider, fie că este CEO-ul unei companii din topul Fortune 100, antreprenor, pastor, director de școală sau oficial guvernamental.
O strategie bună este un răspuns specific și coerent și o metodă de a depăși obstacolele din calea progresului. O strategie bună funcționează prin valorificarea și aplicarea puterii acolo unde va avea cel mai puternic efect, - de la provocări precum trimiterea unui om pe Lună sau lupta într-un război și până la lansarea unui nou produs, începerea unei școli charter sau crearea unui program guvernamental. Cele nouă surse de putere ale lui Rumlet, de la valorificarea avantajelor și până la concentrarea eficientă pe creștere – sunt instrumente pragmatice, care îți deschid ochii și care pot fi folosite cu succes chiar de mâine.
Richard P. Rumelt este unul dintre cei mai influenți gânditori la nivel mondial pe probleme de strategie și management. Revista The Economist l-a inclus în top 25 al celor mai influente persoane în ceea ce privește dezvoltarea conceptelor din sfera managementului și a practicii corporatiste. Publicația The McKinsey Quarterly l-a descris ca fiind „strategul strategiilor” și „un titan în domeniul strategiei”. Rumelt a pus bazele studiului economic sistematic al strategiei, dezvoltând ideea că întreprinderile care se concentrează pe competențele-cheie obțin cele mai bune rezultate și că performanțele superioare nu se datorează apartenenței la o anumită industrie, ci năzuinței fiecărei firme spre excelență.
Richard Rumelt a primit titlul de doctor din partea Școlii de Afaceri Harvard, ocupă catedra Harry și Elsa Kunin de la Școala de Management din cadrul UCLA Anderson și este consultant atât pentru firme mici, precum Samuel Goldwyn Company, cât și pentru giganți precum Shell International.
Audiobookul de față este împărțită în trei părți după cum urmează:
PARTEA 1: STRATEGII BUNE ȘI STRATEGII RELE
Din această primă parte a audiobookului aflăm primele caracteristici ale strategiilor bune:
1. Strategiile bune sunt neașteptate.
Cel mai adesea o strategie bună apare pe neașteptate. O strategie bună se bazează pe coerență, pe acțiuni coordonatoare, pe politici și pe resurse menite să ducă la îndeplinirea unui scop important. Studiile de caz din această secțiune ne vor ajuta să vedem strategiile bune la treabă. Acestea se referă la Steve Jobs și modul în care a asigurat supraviețuirea Apple într-un moment dificil și la strategia folosită de americani în Primul Război din Golf (1991) pentru a-i învinge pe invadatorii irakieni din tranșee.
2. Strategiile bune duc la descoperirea puterii.
O strategie bună duce la descoperirea unei puteri ascunse, fie că este vorba de un individ, de o situație sau de o companie. Analizăm în acest sens studiile de caz referitoare la victoria improbabilă a lui David, viitorul rege al Israelului, asupra uriașului Goliat; succesul neașteptat al magazinelor Walmart ca rezultat al unei modificări subtile a perspectivei asupra reducerilor din cadrul comerțului cu amănuntul și documentul întocmit la mijlocul anilor ’90 de Andy Marshall - directorul Biroului de Evaluare Netă din cadrul Departamentului Apărării al SUA – prin care Statele Unite își puteau folosi cu adevărat punctele forte pentru a exploata punctele slabe ale sovieticilor.
„Una dintre provocările cu care te vei confrunta, în calitate de lider, este aceea de a stăpâni trecerea de la situația în care alți oameni îți definesc țelurile, la cea în care tu ești arhitectul scopurilor și obiectivelor organizației.” - Richard P. Rumelt
Tot în această secțiune aflăm și câteva caracteristici ale strategiilor rele care apar de obicei ca rezultat al anumitor concepții greșite și a unor disfuncții la nivel de leadership. Acestea sunt:
1. Balivernele sunt considerate a fi o formă de pălăvrăgeală deghizată în concepte sau argumente strategice.
Complexitatea inutilă este o caracteristică a strategiilor rele. Eșecul companiei Enron în comercializarea lățimii de bandă este un bun exemplu de eșec cauzat de lipsa capacității de simplificare a unui sistem sau a unei proceduri.
2. Incapacitatea de a face față provocării.
O strategie rea nu reușește să recunoască sau să definească provocarea. Când nu poți defini provocarea, nu ai cum să evaluezi sau să îmbunătățești o strategie. Studiul de caz referitor la compania International Harvester care a ignorat problema relațiilor conflictuale dintre angajați ajungând să înregistreze pierderi de miliarde de dolari te va convinge că ignorarea problemelor nu este niciodată o soluție.
3. Confuzia dintre obiective și strategie.
Strategiile bune se bazează pe concentrarea energiei și a resurselor asupra unuia sau a câtorva obiective fundamentale (foarte puține), a căror îndeplinire va genera o serie de rezultate favorabile. Studiul de caz Chen Brothers te va convinge de acest lucru.
4. Sunt „idealistice”
Obiectivele strategice sunt „rele” atunci când nu corespund unor probleme importante sau atunci când nu pot fi duse la îndeplinire fiind… „idealistice”. O strategie rea este, de cele mai multe ori, o simplă enunțare a unor dorințe, și nu un plan pentru depășirea unor obstacole.
Tot în această parte a audiobookului aflăm și răspunsul la întrebarea: „De ce există atât de multe strategii rele?” și vedem cum numeroase elemente al gândirii noi au pătruns în gândirea strategică, după ce ne familiarizăm în prealabil cu leadershipul carismatic care a dus în timp la apariția de numeroase strategii rele, mai precis, la apariția strategiilor de tip șablon, care, de cele mai multe ori, sunt ineficiente, deși par bune la o primă vedere.
NUCLEUL UNEI STRATEGII BUNE
Acum că am înțeles ce anume caracterizează o strategie rea, ne va fi mult mai ușor să înțelegem ce este o strategie bună. Astfel, în privința strategiilor bune, Richard P. Rumelt este de părere că acestea reprezintă acțiuni coerente, sprijinite de un argument, o îmbinare eficace între gândire și acțiune, cu o structură simplă, de fond, pe care el o numește nucleu.
Conceptul de ,,nucleu” definește logica unei strategii. Astfel, nucleul ne reamintește că o strategie bună are cel puțin trei componente esențiale: un diagnostic al situației, alegerea unor linii directoare generale și proiectarea unor acțiuni coerente.
1. Diagnosticul – se referă la natura provocării. Cu ajutorul studiului de caz referitor la IBM - care era declin în momentul în care conducerea companiei a fost preluată de Lou Gerstner - vedem cum în afaceri, cele mai profunde schimbări strategice sunt cauzate de o schimbare a diagnosticului – de o schimbare a felului în care este definită situația unei companii. Vedem așadar cum Gerstner a schimbat diagnosticul IBM, fixând următorii pași în funcție de acesta.
2. Liniile directoare - te ajută să faci față provocării, sau altfel spus, conturează o abordare generală pentru depășirea obstacolelor evidențiate de diagnostic. Acestea sunt strategiile propriu zise.
3. Un set de acțiuni coerente – care sunt proiectate pentru a pune în practică liniile directoare. Pentru a avea impact, acțiunile trebuie să se coordoneze reciproc și să lucreze împreună, concentrând energia organizațională.
PARTEA A II-A: SURSELE PUTERII
În termeni foarte generali, o strategie bună funcționează prin controlarea puterii și aplicarea ei acolo unde va avea cele mai mari efecte. Această secțiune a cărții explorează câteva dintre sursele fundamentale ale puterii, utilizate pentru strategiile bune: atuul, obiectivele proxime, sistemele în lanț, proiectarea, concentrarea, creșterea, avantajul, dinamica, inerția și entropia.
Iată la ce se referă mai exact fiecare dintre aceste surse de putere:
Atuul este o combinație între anticipare, cunoașterea aspectelor esențiale sau critice într-o situație dată și aplicarea concentrată a efortului (acțiune). Această concentrare, canalizată pe un obiectiv esențial la momentul potrivit poate produce o serie de rezultate favorabile. Studiile de caz din această secțiune ne prezintă una din cele mai remarcabile anticipări făcute vreodată într-o afacere modernă, și anume, cea a lui Pierre Wack și Ted Newland de la Grupul pentru Planificare al companiei Shell International cu referire la evoluția pieței petrolului. Un alt studiu de caz prezintă modul în care a abordat și rezolvat Noritoshi Murata, președinte și CEO al companiei Seven & i Holdings problema clienților japonezi foarte dornici de noutate și diversitate, iar un altul ne prezintă strategia lui Harold Williams pentru Fondul Fiduciar Getty, care este un exemplu de concentrare pe un obiectiv cum nu se poate mai relevant.
Obiectivele proxime corespund unei ținte pe care ne putem aștepta ca o organizație să o atingă sau poate chiar să o depășească. Vedem astfel cum apelul președintelui Kennedy pentru Statele Unite de a trimite un om pe Lună până la sfârșitul anilor ’60 a fost un obiectiv proxim atent ales.
Sistemele în lanț sunt cele a căror funcționare este limitată de cea mai slabă subunitate sau „verigă”. Atunci când există o verigă slabă, lanțul nu devine mai puternic prin întărirea celorlalte verigi. Analizăm în acest sens diversele probleme cu care s-a confruntat General Motors din 1980 până în 2008 care prezentau caracteristici puternice de sistem în lanț. Studiem de asemenea cazul lui Marco Tinelli și al companiei lui pentru a vedea cum se deblochează un sistem în lanț blocat și analizăm exemplul companiei IKEA - cel mai integrat model din industria mobilei – pentru a înțelege că pentru construirea unui avantaj strategic durabil, liderii talentați caută să creeze serii de activități care sunt înlănțuite.
O strategie bună înseamnă proiectare, iar proiectarea implică potrivirea mai multor piese diferite, aranjând, ajustând și coordonând mai multe elemente, în vederea creării unui întreg coerent. Strategiile de afaceri și cele corporatiste trebuie să gestioneze probleme de proiectare la scară largă. Cu cât provocarea este mai mare, sau cu cât performanța care se dorește a fi atinsă este mai înaltă, cu atât trebuie luate în calcul mai multe interacțiuni. Studiile de caz din această secțiune te vor ajuta să înțelegi mai bine ce înseamnă o bună strategie de proiectare. Ele se referă la: cum a învățat Imperiul Roman strategie de la unul din cei mai mari dușmani ai săi, generalul cartaginez Hannibal, supranumit „părintele strategiei”; cum a surclasat Bill Gates gigantul IBM; cum a devenit Nucor lider într-o industrie a oțelului aflată în declin, sau cum a devenit Daimler AG – lider pe piața americană a camioanelor.
Concentrarea se referă la atacarea unui segment de piață cu un sistem de afacere care să ofere mai multă valoare acelui segment decât o pot face ceilalți jucători. Analizăm în acest sens strategia Crown Cork & Seal care reușește să fie cu 50 – 60% mai profitabilă decât concurența în domeniul ei de activitate (producția de ambalaje) și vedem care sunt punctele ei forte.
O creștere sănătoasă nu se creează. Ea este rezultatul unei cereri tot mai mari de capabilități speciale sau a dezvoltării ori extinderii capabilităților. Apare atunci când o firmă are produse și competențe superioare. Este răsplata pentru inovațiile care aduc succes, pentru inteligență, pentru eficiență și pentru creativitate. Acest tip de creștere nu este doar un fenomen la nivel de industrie. În mod normal, se produce ca o mărire a cotei de piață, care se întâmplă simultan cu o mărire a ratei profitului. Vezi studiile de caz Crown Cork & Seal - lider global pe piața recipientelor din metal și din plastic – și Telecom Italia pentru a învăța două lecții valoroase despre creștere.
Avantajul competitiv este definit drept situația în care afacerea ta poate produce la un cost mai mic decât concurența sau poate oferi mai multă valoare decât concurența, sau ambele situații simultan. Studiul de caz referitor la brandul POM – specializat în producerea de suc de rodii – îți va arăta cum un avantaj competitiv devine mai valoros odată cu creșterea numărului de cumpărători și/sau odată cu creșterea cantității solicitate de fiecare cumpărător.
Dinamica – Studiul de caz referitor la Cisco Systems te va convinge cât de important este să folosești valurile de schimbări în avantajul tău obținând astfel o poziție de superioritate față de concurență. Valurile specifice de schimbări de care Cisco a profitat au fost creșterea importanței software-ului, dezvoltarea rețelelor de date corporatiste, trecerea la rețelele IP și explozia internetului.
Tot în această secțiune te vei familiariza cu cei 5 indicatori care te vor ajuta să gestionezi o tranziție la nivelul unei industrii sau la nivelul unei economii:
1. Creșterea costurilor fixe;
2. Liberalizarea;
3. Înclinațiile previzibile în estimări;
4. Răspunsul la schimbare al agenților economici existenți;
5. Conceptul stării de ansamblu-limită.
Inerția și entropia. În afaceri, inerția reprezintă lipsa disponibilității sau incapacitatea unei organizații de a se adapta la schimbările de situație, iar entropia se referă la dezordinea și risipa dintr-o organizație. În această secțiune vei vedea cum afectează entropia și inerția succesul unei strategii. Studiul de caz referitor la compania General Motors și problemele de care s-a lovit aceasta în anul 2008, probleme generate de zecii de ani de entropie, la care s-a adăugat inerția provocată de rutinele învechite, o cultură organizațională paralizată și sistemele în lanț te va ajuta să înțelegi mai bine aceste concepte.
În finalul acestei secțiuni vei putea citi un amplu studiu de caz referitor la compania Nvidia, o companie care proiectează cipuri grafice 3D și care a ajuns într-un timp foarte scurt (datorită strategiei sale) să domine piața cipurilor grafice ultraperformante 3D. Prin intermediul acestui studiu de caz vei înțelege cum funcționează nucleul unei strategii bune: diagnosticul, liniile directoare și acțiunile coerente, și îți vei vedea cum acționează în practică fiecare element constitutiv al unei strategii bune: anticiparea inteligentă, liniile directoare care reduc complexitatea, puterea proiectării, concentrarea, folosirea avantajului, gestionarea unui val dinamic de schimbări și rolul important pe care îl joacă inerția și dezorganizarea adversarilor. În felul acesta, vei obține în final o imagine a ceea ce înseamnă strategiile bune în acțiune.
Partea a III-a: CUM SĂ GÂNDEȘTI CA UN STRATEG
În această secțiune vom explora analogia dintre o strategie și o ipoteză științifică și vom vedea că ambele sunt salturi inductive, care trebuie supuse unor teste logice și empirice, înainte ca validitatea lor să poată fi confirmată. Tot aici descoperim câteva tehnici specifice care ne pot ajuta să ne dezvoltăm gândirea strategică și să ne evaluăm ideile într-un mod critic și vom vedea cât de important este să avem o judecată independentă cu privire la chestiunile importante. În încheiere, aflăm povestea dezastrului de la Global Crossing și a crizei financiare din 2008, și analizăm modul în care mulți lideri și analiști și-au abandonat în 2008 propria judecată în favoarea opiniilor mulțimii entuziaste.
Iată mai jos doar o parte din lecțiile de business pe care le vei desprinde din această secțiune a cărții:
• Una dintre cele mai importante resurse ale unei afaceri o constituie informațiile privilegiate valoroase – altfel spus, lucrurile pe care tu le știi și alții nu. Vezi studiul de caz referitor la Howard Schultz și povestea cafenelelor Starbucks;
• A gândi strategic înseamnă a fi mai puțin miop – mai puțin obtuz – decât alții. Trebuie să percepi și să ții seama de lucrurile care le scapă celorlalți, indiferent dacă este vorba despre colegii sau despre rivalii tăi.
• Pentru a crea o strategie în orice domeniu, este necesar să cunoști foarte bine detaliile.
Tot din această secțiune vei deprinde cele trei aptitudini și obișnuințe esențiale pentru a elabora o strategie bună:
1. Să-ți contracarezi miopia și să-ți direcționezi atenția;
2. Să-ți pui la îndoială propria judecată. Dacă raționamentul tău nu poate face față unui atac puternic, atunci nu te poți aștepta ca strategia ta să stea în picioare în fața concurenței reale.
3. Să îți formezi un obicei din a emite judecăți și din a le nota, ca să poți deveni mai bun.
De un real folos îți vor fi și tehnicile care ajută la eliberarea minții de anumite tipare, la verificarea coerenței strategiilor, precum și la îmbunătățirea abilității de a emite judecăți și de a le critica. Acestea sunt:
1. Problemă-soluție - Identificarea dificultăților și a obstacolelor îți va oferi o imagine mult mai clară a tiparului strategiilor existente și posibile;
2. Creează-distruge - Pentru a crea noi opțiuni mai bune, trebuie să încerci să „distrugi” toate alternativele existente, expunându-le fisurile și contradicțiile interne;
3. Exercițiul judecății - În afaceri și în politică, dar și în multe aspecte ale strategiei militare, cele mai multe judecăți importante sunt emise cu privire la oameni, mai ales în încercarea de a le anticipa acțiunile și reacțiile;
4. Păstrează-ți judecata limpede - Poveștile Global Crossing din această secțiune, dar și a crizei financiare din 2008, care a fost provocată, potrivit autorului, de cinci mari erori despre care vei putea citi aici, te vor convinge cât de important este să nu te lași influențat de opinia generală. Te invit să le descoperi!
În final, te invit să asculți acest audiobook excepțional în legătură cu care John Stopford, președinte al TLP International și profesor emerit în cadrul London Business School spunea că este un punct de cotitură în domeniul strategiilor, atât sub aspect teoretic, cât și practic, putându-te ajuta să îți reevaluezi gândirea, îmbunătățindu-ți totodată performanțele. În plus, exemplele foarte bine alese atât din lumea contemporană a afacerilor, cât și din istoria universală îți vor arăta „cum să recunoști ceea ce este bun, cum să respingi ceea ce este rău și cum să faci din strategiile bune o forță vie în cadrul organizației tale.”
TESTIMONIALE:
„Este evident că noua carte a lui Rumelt ridică la un alt nivel discuția cu privire la strategii. Prin exemple elocvente și idei pătrunzătoare, Strategii bune, strategii rele oferă liderilor modalități noi și eficiente de a depăși obstacolele cu care se confruntă. Conceptele de «nucleu» și de «obiectiv proxim» sunt absolut remarcabile. Orice persoană care conduce o companie, o agenție guvernamentală sau orice alt tip de organizație ar trebui să cumpere această carte.”
– Robert A. Eckert, președinte și CEO al companiei Mattel
„Maniera profundă în care Rumelt abordează strategiile este nemaipomenită! Este o plăcere să citești această carte, întrucât ea explică ce sunt și ce nu sunt strategiile bune și gândirea strategică bună. Am fost captivat de povestirile, de anecdotele și de exemplele menționate în cuprinsul acestei cărți foarte bine scrise. ”
– Brian Farrell, președinte și CEO al companiei THQ Inc.
„În această nouă carte incitantă, Richard Rumelt ne dezvăluie un adevăr incomod: majoritatea companiilor au strategii nerealiste, confuze și nediferențiate. Acest lucru nu este deloc surprinzător, fiindcă, în ultimii ani, însăși ideea de strategie a fost demonetizată printr-o sumedenie de sfaturi naive și concepte simpliste. Rumelt își croiește drum prin această învălmășeală și le amintește managerilor că esența unei strategii constă în formularea unui punct de vedere clar și adaptat contextului, care să sprijine acțiunile puternice și coerente. Bazându-se pe o mulțime de exemple, Rumelt identifică trăsăturile fundamentale care deosebesc strategiile puternice de cele ineficiente – și oferă o întreagă arhivă de sfaturi, care te ajută să-ți construiești o strategie demnă de această denumire. Dacă ești sigur că firma ta este deja pregătită să-și depășească adversarii și să facă față cu succes provocărilor viitoare, nu cumpăra cartea asta. Dar, în cazul în care ai fie și o urmă de îndoială, cumpăr-o numaidecât!”
– Gary Hamel, coautor al cărții Competing for the Future (Competiția pentru viitor)
„Richard Rumelt chiar s-a prins de cum stă treaba! Mult prea multe cărți despre strategii analizează subiecte ezoterice și ignoră faptul că strategia înseamnă, de fapt, acțiune. Rumelt ne reamintește că strategia este setul de acțiuni pe care o organizație sau o echipă ar trebui să le implementeze și, la fel de important, acțiunile pe care compania ar trebui să le evite pe măsură ce avansează pe piața ei. Cum spunea și generalul George S. Patton, citat adesea: «Un plan bun, pus în aplicare azi cu hotărâre, este mai bun decât un plan perfect, pe care îl vei pune în aplicare săptămâna viitoare». Strategii bune, strategii rele îl determină pe cititor să se concentreze pe elaborarea unui set de acțiuni bazate pe anumiți factori declanșatori și să întreprindă aceste acțiuni cu multă hotărâre. Cartea conține multe studii de caz care ilustrează argumentele autorului. Richard Rumelt subliniază faptul că strategia nu este un obiectiv sau un țel. Strategia este un plan de bătaie în vederea acțiunii, conceput pe baza unui set unic de atribute sau de condiții («nucleul»), care diferențiază o organizație în raport cu rivalii săi (atuuri) și care duce la obținerea unor profituri excepționale și sustenabile.”
– Chuck Harrington, CEO al Parsons Corporation
„Asta este prima carte despre strategii pe care am citit-o și pe care mi-a venit greu să o las din mână. În viziunea lui Rumelt, strategia nu este nici mai mult, nici mai puțin decât gândirea inteligentă și structurată cu privire la afaceri. Iar această carte te învață cum să gândești astfel.”
– John Kay, London Business School
„S-au publicat puține cărți despre strategiile corporative. Și mai puține sunt cărțile care explică diferența dintre strategiile bune și cele rele, oferind exemple clare de situații în care anumite organizații s-au bucurat de succes ori au dat greș. Această carte este o lectură obligatorie pentru CEO și pentru planificatorii al căror job depinde de găsirea soluțiilor corecte!”
– Kent Kresa, fost președinte al General Motors și fost CEO al companiei Northrop Grumman
„Orice persoană cu funcție de conducere, care citește această carte, va fi motivată să examineze și să evalueze strategia firmei sale, să emită o judecată cu privire la ea și, apoi, să încerce să o dezvolte sau să o îmbunătățească. Nenumăratele exemple fascinante de strategii bune ne oferă informații valoroase, însă exemplele de strategii «rele» sunt și mai valoroase. Rumelt scrie cu o vervă extraordinară și nu se ascunde după degete, identificând cu precizie așa-numitele «păcate» din sfera strategiilor, precum balivernele, obiectivele idealiste și refuzul de a înfrunta problemele.”
– James Roche, fost secretar al Forțelor Aeriene și președinte al companiilor Electronic Sensors & Systems și Northrop Grumman
